大咖说②｜身处渠道变革风暴中心，区域连锁如何发展？

作者：余经敏

2026-06-30

当整合浪潮从“跑马圈地”进入“精耕细作”的分水岭阶段，区域连锁俨然站在了渠道变革的“风暴中心”，向前要直面全国/跨省巨头下沉冲击，向后要应对本地中小门店持续分流……

此前婴童智库已预判，整合大势之下“中商必分化”。如今，分化仍在加剧，区域连锁的真实处境究竟是什么？是坚守本土、精耕一隅，还是自发壮大？亦或拥抱整合？

《整合分水岭》前两期内容中，我们从行业全局洞见整合浪潮的血泪教训与四大变革本质既有血泪教训，又有战斗成果，母婴渠道整合进入分水岭，又从12位全国/跨省级连锁掌舵人视角，拆解头部连锁整合逻辑与发展路径大咖说①｜整合加速进入分水岭，重视健康，杜绝虚胖。

本期为《整合分水岭》专题第③篇，我们深度对话江阴乐茵母婴总经理何江、山东三宝孕婴总经理郭永强、安徽爱婴说总经理徐海峰、山西谷根孕婴创始人李志恒、广东皇婴汇董事长李广湖等22位省级/区域性母婴连锁负责人。各位大咖立足本地市场特性，分别给出独立发展、联盟抱团、适度整合三种不同路径的底层判断，清晰拆解江西、安徽、广东、山西、河南、浙江、贵州、湖南、重庆、湖北、四川、山东、河北等十余省份区域连锁应对整合浪潮的破局思路与长期生存逻辑，诸多实战观点极具参考价值，下文完整呈现。

江阴乐茵母婴总经理何江

面对全国或跨省连锁的冲击，区域连锁不用过于焦虑，而是要做好自己。因为区域连锁更接地气、更懂当地市场，能够把1段粉、2段粉实实在在地送到消费者手里，而不是只体现在表格和货架上。是否站队关键要看自己在当地市场是否有话语权，如果对市场失去控制力，可以去站队；但如果还有优势，就应该把自己的核心竞争力延续下去，靠几个产品来救活企业是不现实的，要救活自己还得靠自己。

未来母婴零售大概率只会剩下全国大连锁、区域连锁和以个人IP为核心的健康调理型门店三类，那些在红利期跟风的单体店将加速退出。守住自己的核心竞争力，围绕消费者需求不断复盘、调整、坚持，围绕本土市场做深做透，构建完整的母婴服务生态链，才是区域连锁穿越周期的根本。

山东三宝孕婴总经理郭永强

面对外来连锁的冲击，我们最大的担忧是目前在做的一些专供品，将来可能保不住，会倒逼我们必须去做鲁西市场。看全国大部分地方，若自己有运营和选品能力，区域连锁还可以独立发展；若自身运营、选品、供货能力都不足，无需硬扛，最终大概率只能选择被整合或退出市场。但整合不是简单换门头、供货，核心是经营逻辑、服务标准的统一，只做表面整合没有长期价值，需换位思考，兼顾品牌方、合作伙伴、消费者三方诉求。

未来3-5年，品牌集中化会加剧，出生率短期内难以逆转，区域连锁若不能做到省级龙头将很难生存，小连锁和单体店除非有独特特色否则也将加速退出。但现在品牌方也希望区域性连锁或者省级连锁做好做大，并且只要能守住“帮消费者解决问题”的本心，坚持长期主义，通过极致的产品力、服务力，把每个环节做得足够精细，区域连锁依然能在整合大潮中掌握主动权，而不是被动地被整合。

安徽爱婴说总经理徐海峰

真正的整合要看长期战略、落地成果、实质赋能与发心，仅换门头、逐短期利益难长久。比起“抱团取暖”，我更认可“互相保护”，大家各守一方，共同把区域管好，互不窜货、良性竞争、精耕实销。我笃定零售的本质是属地化的，人文文化也是属地化的，外来连锁毕竟不是本土的，难以深度扎根。

区域连锁应优先精耕现有门店，创始人尤其要守住发心和战略定力，亲自操盘、专注自身修炼，不当甩手掌柜，不随波逐流，不朝令夕改。比如爱婴说坚持均衡全品类，精耕单客经济，以奶粉为基本盘，同时发力服务、鞋服等增量板块；团队建设上，强化员工专业能力，将产品知识考核纳入KPI，靠定制化服务建立壁垒；管理模式上，采用直营控股模式，保障管理统一。零售经营要经得起诱惑，耐得住寂寞，要拉长时间段去看，你在这个过程中到底良不良性，盈利能力如何、运营能力如何。

山西谷根孕婴创始人李志恒

渠道整合持续深化、竞争愈发内卷，行业没有盲目扩张、全盘依附的必要，但单打独斗或个人英雄主义也难以立足，必须理性站队、借力发展。比如谷根孕婴，独立发展为主+联盟为辅，既依托联盟补齐资源短板，又坚守自身经营主动权。

区域连锁谋求发展，核心是“做好自己”，心要定、路要准，走适合自身的道路。首先，必须正视“奶粉是母婴店的命脉”，但当前利润空间被严重挤压，因此要与奶粉品牌“共舞”，争取更友好的合作方式，而非被动承受。其次，主动拥抱互联网，做强线上功课，否则未来可能被淘汰；同时要改变“重奶粉、轻用品”的倾向，为顾客提供一站式服务。在区域策略上，不盲目扩张，坚持精耕路线，立足本地，将松散加盟升级为“你中有我、我中有你”的强关系，做到门头、系统、财务三统一，并组建专业化服务团队进行系统化培训。

广东皇婴汇董事长李广湖

行业整合是必然趋势，应当主动迎合、找到合适的平台去拥抱。区域连锁若自身没有更好资源，去拥抱有能力的合作方是明智选择；当然，不站队也可以，前提是做出特色、练就不可替代的能力。但整合有模式差异，真正的整合要像结婚一样不能急，必须能为门店赋能、拿到实实在在的结果，否则就是耍流氓。整合失败往往源于思维不愿改变、配合度低、抱有躺赢心态，所以双方经营理念同频、共同努力至关重要。

面对全国或跨省连锁的冲击，区域连锁不是要“应对”，而是做好自己，在当地练好基本功、建设品牌和口碑、把服务做到极致。真正的护城河是持续进化的服务能力，增量来自自我迭代而非外部红利，打铁还需自身硬。减量时代反而是母婴最好的时代，留下的都是有实力、守规则的企业，竞争环境公平、舒服。

江西贝贝总动员创始人汤辉

于区域连锁而言，跨省扩张并非最优选择。第一，区域连锁已错过全国扩张的窗口期；第二，即便是头部跨省连锁，当前在各省拓展也多遇阻碍。看似规模壮大，但供应链统筹难度剧增，核心品类难以全部打通，这是最致命的；第三，曾经我们以为，外来入局者会带来巨大冲击，如今回望，我们反倒成为这场行业变局里的受益者。目前贝贝总动员是江西唯一实现三大核心奶粉品牌“直通”的企业，这一优势在省外无法复制。反向思考，手握如此优质资源、精耕了16年的成熟团队，若在本土市场仍不敌外来者，本质问题必然出在我们自身，毕竟优质资源我们已尽在掌握。

零售终局是多元化的，既有供应链驱动，也有运营管理驱动，不可能一种模式通吃。但无论模式如何演变，产品终将趋同，最终的竞争一定是人的竞争，是管理层、店员，甚至创始人的竞争。

重庆登康好儿尚创始人周燕潔

整合是大势所趋，但真正的整合不能只换门头、贴个标签做批销，而要做到系统、门头、货品可控的“三标统一”，否则只是“挂羊头卖狗肉”。整合的关键在于模式，你要清楚自己想开一个什么样的店，为谁做服务，要看自己缺什么、对方能补什么。如单体店缺运营能力，区域连锁缺资源，整合者若能真正赋能、输出运营能力和资源，才能长久合作。

建议区域连锁认清自己、练好基本功、坚定信心，同时发挥服务项目优势，如游泳、小儿推拿等，这是区域连锁可以建立的壁垒。资金有限建议精耕一亩三分地，做透本地；资金充裕、团队好，建议可以做大，因为零售有规模会更有议价能力。未来区域连锁要守住信念，打破认知和安逸的生活。你若坚定做母婴，得勤奋、得拼命、得精耕细作，才能在整合大潮中不被淘汰。

娄底妈咪贝比熊创始人刘再华

整合分水岭在于“深度”还是“浅度”。深度整合如“结婚”，实现供应链、会员、团队、服务的全面融合，联合采购、数据共享、提升服务能力，彼此“长肉”、增强抗风险能力；浅度整合只是统一门头、打补丁、贴标签，相当于“搭伙”，没有实质性协同。面对整合，心态要开放，关键看能否为自己带来真实赋能，若只把自己当作流量入口，不如独立发展。

如果你守不住本地的温度，你就打不下新的江山。未来的格局将是全国性连锁、区域龙头、专业小店三足鼎立。区域连锁的发展要守住根本做好护城河，守住本地会员的信任和服务口碑。先深挖一公里，再辐射一公里。深挖会员价值，提升单客经济，打破“母婴等于商品”的边界，拓展家庭消费全家营养场景，本地渗透饱和后再扩张。

广婴荟&每日爱婴联合创始人柳伟杰

区域连锁是加入整合还是独立发展？我坚持独立发展。因为每个区域、每个城市，甚至每个县、镇的属性都不一样，不是你加入某个大系统后，就能解决所有问题。

以我们广婴荟举例，它可以理解为一种整合，但跟其他整合又不太一样。广婴荟大部分成员的信念和价值观都是同频的，目标是凝聚在一起，承载品牌的销量，不是单纯拿一个品就完事了，那没有意义。但我们有自主权，大家可以在各自区域里发展，毕竟每个股东、每个区域都有自己不同的打法。

归纳起来即两点：第一是专业，第二是服务。做母婴，没有专业能力是没办法服务好消费者的；服务又分有形和无形，无形服务是为客户提供情绪价值，有形服务是去找更好的产品来帮助消费者。总结就是，专业创造价值，服务提升利润。

河南母爱e百负责人刘斌

整合大势不可逆，区域连锁没有统一发展最优解，核心依托自身实力做选择：根基扎实、具备完整供应链、成熟运营体系和本地服务优势，可坚持独立发展；供应链薄弱、运营不标准、规模偏小的门店，可选择站队整合破局。

关于独立发展，需精耕本地、打造差异化壁垒。第一步是逐渐完善供应链体系，第二是完善自身运营体系，第三是提升专业和差异化服务能力。

关于整合站队。第一，要精准站队，不要盲目站队；第二，要优势互补、取长补短。选择整合，一定是因为我缺什么补什么，比如缺人才孵化机制、缺产品、缺管理、缺标准化、流程化、制度化等，而不是一味去迎合整合。真正的整合是理念同频、双向赋能、优势互补的价值互换。

江西豆豆母婴创始人张晋滔

现在整合格局基本成形，全国几大巨头和省级区域性大连锁已经跑出来了，未来不太可能再有小黑马，顶多就是前几名之间排序有点小变动。在绝对的实力面前，任何都守不住，进攻可能才有更好发展。全国大部分区域连锁，抵抗不了这一轮轰轰烈烈的整合，不站队可能没活路，只有少数实力强、有核心竞争力的区域连锁有机会发展为省级头部。

整合最大的难点是人心，是团队和股东之间的磨合。因为每个系统都有自己的基因，融合起来很痛苦。而且很多人太盯着眼前利益，缺少一些长期主义精神，总想着今天整合明天就能躺着赚钱，这不现实。供应链是基础没错，但光有好货不够。至于终局，未来一定会走向集中化，像家电行业那样出现全国巨头加区域巨头，母婴是中国特有的行业，能把中国做好就非常好了。

四川乐贝家创始人胡兴明

站在母婴渠道的整合分水岭上，判断整合是否值得参与，关键看整合者能给对方带去什么价值，是供应链？运营能力？还是其他帮助？同时，被整合者也必须清晰知道自己想要什么，不要指望加入某个系统就能“稳赚”，最终还得靠自己。

只要持续为消费者创造价值，长期关注员工成长及利益，区域连锁不一定通过站队来应对冲击。中国市场足够大，全国连锁、区域连锁、单体店甚至调理型门店都能找到各自的生存空间，最重要的是在商品和服务上做出差异化，尤其要在专业知识、个性化服务、情绪价值等消费者端做“更精”的工作。同时，区域连锁打造护城河的核心是员工的专业性，专业是最好的服务。乐贝家正是多年来在员工培训、薪酬福利上持续投入，从而形成专业能力的正向循环。

义乌爱因宝董事长杨永清

整合是行业发展大势，全国连锁、本地连锁各有优势，核心看是否适配浙江不同区域的消费习惯与市场差异。

整合成败的关键，最终落脚于整体效率是否真正提升。第一是供应链效率，依托规模化整合压缩采购、流转成本，提升周转效率；第二是获客效率，借助整合强化拓客实力，优化业务流程，提升市场拓展整体效能；第三是运营效率，包括人员、商品、客户运营效率等。只要整合能够在这三方面实现效率提升、成本下降，这种整合模式就具备可行性，值得行业认可。

母婴店强线下、强服务的运营属性十分突出，即便身处行业整合浪潮，门店仍需精耕本地市场、走精细化运营路线，在零售产品、母婴服务两端打造差异化竞争力，精准匹配本地消费者需求。门店与顾客之间深度、近距离的情感与服务链接，是无法被外部整合平台替代的核心壁垒。

湖北米可贝贝总经理程峰

湖北母婴渠道的整合目前处于一种“比较乱”的状态，甚至可以说是“乱象”。大量整合体系涌入湖北，但大多数母婴从业者并没有想清楚自己究竟为什么要去整合，或者为什么要被整合。最直观的表现就是“跟风”，别人做什么就跟着做什么，缺乏独立判断和清晰的战略目标。

盲目整合、跟风尝试无法解决根本的利润保障问题。湖北母婴人需要明确，在此背景下，做什么产品才能生存下来。是专供品、非标品，还是营养品？从我的经验来看，奶粉的专有利润一定要保证。因为做专供品，最长不超过一年，价格就会被打下来，利润无法保障；做非标品，如服装鞋帽，受线上冲击厉害，无法支撑整体品类大盘；做营养品，普通连锁系统很难突破。只有保证了奶粉的利润，整个母婴体系才不会因为利润流失而难以为继。

浙江亮仔宝贝总经理王光伟

渠道整合，出发点很重要。有些人想靠整合上市，有些人想割韭菜，但大部分联盟可能走不长远。尤其是那种靠定制杂牌、高毛利驱动的模式，在浙江这种消费者认知强的地方推不动，还是要看品牌力。浙江各地市场自成体系，温州、宁波、杭州、丽水等地区市场环境复杂、发展差异极大。本地各类连锁联盟声势浩大，但短板也较为突出。

我认为经营核心还是要让利合作伙伴，围绕给门店合理账期、充分政策支持、约束门店窜货抢客行为等做精细化管理。而很多外来连锁，仅靠烧钱推自有定制品，缺乏成熟供应链与本地客情，很难长久。其实很多本地代理商手握资金、渠道与人脉，精耕区域几十年，比外来整合连锁更适配浙江母婴市场。

河北秦皇岛好妈妈董事长于颖

母婴行业的整合是大势所趋，但尚处初期阶段。目前还停留在以奶粉为主的货品供应层面，谈不上真正的深度运营，部分整合更像放大版的代理商。

区域连锁的护城河不在门店规模、不靠单点优势，而是系统化的综合能力。跨省扩张会分流管理资源、冲击现有直营体系与企业文化，与其盲目向外铺店做虚量，不如精耕固有能力圈，把盈利实实在在回馈团队。具体可依托五大闭环能力协同落地：其一，锚定消费迭代，以用户需求驱动产品与服务调整；其二，落地数智变革，用AI等工具提质增效；其三，优化组织架构，落地扁平化+矩阵式管理，依托成熟企业文化保障战略高效落地；其四，全渠道精准锁客；其五，打通公私域全场景运营闭环，包括短视频、直播联动同城异业资源，线上负责引流曝光，线下承接成交转化。

新人类母婴总经理杜晓娟

这几年市场变化太快，城市外迁、出生率下降、年轻人线上消费习惯固化，很多渠道都措手不及，行业生存压力很大，但我相信区域龙头依然能活。

浙江跨区域整合很难，未来可能还是各自加盟头部渠道，因为浙江老板更倾向于独立运营门店，个体创业意愿强，大家习惯单打独斗，难以形成全省统一连锁，抱团整合落地困难。

未来其实很难预测，但有一点很清楚：奶粉虽是门店流量基本盘，但头部标品毛利持续压缩，不抱团难有议价权。整合不是万能解药，它目前能解决供应链的问题，很难解决门店经营的根本问题。未来不能光靠奶粉，营养品和调理服务也要跟上，哪怕慢也得走。

广东贝贝天使总经理周大

行业缺乏统一标准整合就是必然，母婴行业的整合本就是自然规律；整合本质应是“供需关系”，但多数整合方只关注“供”（独家产品、低价、免费铺货），忽略了门店真正的“需”。甚至不少整合方沦为产品搬运工，粗放扩张导致门店持续低价竞争。因此，我认为当下的整合，“供求”之后一定要以满足门店需求为合作前提，做真正的整盘输出，能做到统一商品结构，统一经营策略，统一持续赋能等，让门店业绩可持续增长，这才是行业整合的长远方向。

随着整合分水岭到来，作为本土区域连锁，我们必须以整店输出为核心着手经营，坚持“一店一策”。以新客、客单数、客单价、客单利润等核心指标为门店经营基础，再针对性解决商品结构及“门店实际经营者”持续赋能等问题，而不能套用统一模型。此外，还要积极引入AI工具等，助力门店降本提效。整合不是简单的品牌合并，必须做到全维度统一，真正实现深度融合。

浙江简创供应链管理有限公司总经理白光智

母婴行业规模化整合是不可逆的趋势，没有想着扩张，没有想着发展，大概率会受到冲击。但浙江市场先天分散，浙商普遍不愿依附他人、偏好独立开店，跨区域整合阻力较大，很难诞生全省统一头部连锁，但能形成县域、市级小型龙头。

供应链定生死，但又不仅仅是供应链，不能深度赋能门店，即使你定制品做得很好，未来也不一定能存在。温州市场比较典型，不能在温州干起来，在其他地方大概率也干不起来，能不能在温州占到优势地位很考验大家的运营能力。

今年3月已感受到市场风向的改变，以前大品牌更愿意对全国大连锁倾斜资源，现在也开始扶持省级、区域优质连锁。因为没人愿意把命脉交给三五家大客户，这也是省级、区域连锁的一些机会。

浙江万兴贝贝创始人廖勇

当前进入浙江的整合系统，多以国代产品（定制款）为根基，对浙江以精品店为主的市场格局冲击有限。而且市场蛋糕就这么大，盲目跟风站队没有意义。不过，外来势力入场虽带来竞争，也会倒逼本地同行增强信心、寻求合作，成为行业发展的新启发。

浙江作为沿海省份，母婴消费走在全国前列，产品以高端大牌为主，引领00后消费者的时尚需求。浙江区域连锁要立足自身优势，坚持差异化路线；代理商要转型为服务商，帮门店做活动、控价格。选品上精耕高端进口大牌、潮流时尚品类，打造独有的产品体系，对标山姆等优质商超卖场，紧抓年轻客群需求；经营上发挥精品店不可复制的核心优势，做强自有产品链条。同时本地从业者保持沉稳心态，主动抱团协作、联合开拓市场，合力巩固区域市场地位。不要只看别人强，内功练好、服务做好，消费者永远是你的。内陆的同行也一样，把当地代理商留在牌桌上，才是给自己留的后路。

贵州爱婴今童总经理赵羚翔

当前的整合仍以奶粉为核心驱动，围绕纸尿裤、营养品等快消品展开。头部连锁依托定制品、供应链与数智化优势不断壮大；传统奶粉代理商盈利收窄、职能弱化，转型做零售成功率极低。整合本质上仍是“帮供应商打工”，并未改变行业本质；所谓的规模，若没有资本支撑，未必能挣钱。

区域连锁不应盲目跟风，优先稳经营、保现金流。一是找准定位，可打造“母婴+全家”消费门店，精耕中高端客群，拒绝重资产铺店。二是差异化经营，避开头部扎堆的核心快消品类，布局对方不愿涉足的细分品类，形成独有优势。三是优化管理，以实际收益和激励机制调动员工积极性，新老团队分开管理，稳定老员工、吸纳新鲜血液。四是门店侧重打造个人IP，借力短视频引流，立足本地稳步发展。

山西晋中童灿母婴总经理贾庆立

母婴行业进入优胜劣汰阶段，整合已成必然趋势，未来可能中小店、单体店很难活，但区域连锁只要做得好，不会被轻易吞掉。山西母婴渠道以“经销商+门店一体化”模式为主，本土多采用松散联合采货模式抱团，仅共享供应链资源，不做股权合并与统一运营。

区域连锁需摒弃盲目扩张，坚持稳中求进、精耕本地。一是守住经营主动权，可以借力头部平台供应链资源，但不被收购、不随意更换门头。二是提质减量，停止粗放拓店，精耕现有门店，搭建标准化管理体系，细化门店考核，优化薪资待遇稳定团队。三是精耕存量价值，搭建付费会员体系锁定客群，布局抖音、美团等线上渠道，发力产康等不可替代的实体服务。四是优化货品结构，主推一线大牌专属定制品与潜力单品，靠精细化运营、本地化服务筑牢区域壁垒，稳健应对行业整合浪潮。